A série de liderança executiva da Robert Walters traz histórias inspiradoras de outros líderes executivos. Nesta edição, Adrian Meili, CEO at Zino Davidoff SA, fala sobre suas experiências pessoais.
Adrian Meili ingressou na Zino Davidoff SA como CEO em fevereiro de 2021, em meio à pandemia Covid-19. Isso deu a ele uma nova perspectiva sobre liderança, tornando-se mais aberto e aprendendo a aceitar o desconforto da incerteza.
- Você foi CEO da SIGG - conhecida por suas garrafas icônicas - por três anos antes de se juntar a Davidoff. O que fez você decidir seguir esse novo papel?
“Eu pretendia ficar na SIGG por mais alguns anos, mas quando o cargo de CEO da Zino Davidoff SA foi disponibilizado, considerei uma grande oportunidade. É uma marca ainda com muito potencial, e eu já usava os produtos Davidoff antes mesmo do início do processo de inscrição.
Depois de conhecer o conselho de administração, ficou claro para mim que havia muitos desafios interessantes e que eu teria a oportunidade de realmente fazer a diferença e realmente levar a empresa para a frente junto com as diferentes equipes e com o conselho. Obviamente, o objetivo de curto prazo é superar a crise da Covid-19, mas no longo prazo pretendemos fortalecer ainda mais a marca, expandir o portfólio de produtos e ganhar uma posição em localizações geográficas que ainda são pontos cegos para nós. Esses objetivos de expandir e construir ainda mais a marca realmente me motivam. ”
- Você começou com Davidoff durante a pandemia. Como isso afetou seu estilo de liderança?
“Isso me deixou mais aberto em relação a assuntos específicos, como o trabalho flexível. Dois anos atrás, eu nunca teria imaginado dar liberdade a toda a força de trabalho para trabalhar em casa, mas a Covid-19 me ensinou que funciona e que há muitas vantagens nisso.
Mas a pandemia também me fez tomar decisões mais rapidamente, quase abraçando o desconforto da incerteza. Ou você tem medo dessa incerteza, ou diz: existem fatores externos que não podem ser controlados, então vamos pegar o que é e procurar oportunidades. Mudou minha mentalidade de uma forma que agora procuro desenvolvimentos positivos que podem surgir de situações incertas. ”
- Como você aconselharia profissionais novos ou aspirantes a executivos de alto escalão a se concentrar ao começar em uma nova função ou em uma nova empresa?
“Esta é a minha segunda função de CEO, e algo que aprendi é que o trabalho já começa quando você assina o contrato, e não no seu primeiro dia de trabalho.
Eu recebi um aviso prévio de seis meses em meu contrato anterior e depois de assinar com Davidoff, minha primeira prioridade naquele meio ano antes de entrar oficialmente na empresa era realmente entender o que se esperava de mim e de minha nova função, para que depois de 90 dias em Davidoff, eu perceber que estava correndo na direção errada.
Uma vez que você tenha essas expectativas claras, nos primeiros 90 dias o desafio é encontrar um equilíbrio entre desenvolver ainda mais uma estratégia clara e mostrar resultados ao mesmo tempo. Posso imaginar que cada empresa exige uma abordagem diferente, dependendo, por exemplo, se é uma start-up ou se a empresa está em uma situação de recuperação, mas na minha experiência, é importante ser capaz de fornecer orientações para uma direção clara também para mostrar o progresso que você fez. ”
- O Grupo Zino Davidoff é uma empresa familiar e privada. Como isso influencia seu papel como CEO?
“Acredito que seja uma grande vantagem a pressão limitada sobre os lucros de curto prazo. Para o conselho, que é uma mistura de familiares e conselheiros externos, o mais importante é que a empresa tenha sucesso no longo prazo de forma sustentável.
Para um CEO, essa é, na verdade, uma posição muito positiva para se ocupar. Claro que ainda há pressão para ter sucesso e entregar, mas acredito que essa visão de longo prazo nos permite tomar as decisões certas. Já vi em outras empresas que há pressão excessiva para atingir uma certa margem de lucro no próximo trimestre, o que pode impedir você de tomar decisões que seriam melhores a longo prazo. ”
- Tendo trabalhado no setor de bens de consumo durante toda a sua carreira, quais são alguns dos principais aprendizados que você gostaria de compartilhar com os aspirantes a profissionais de nível C que trabalham nesse setor?
“Considero os seguintes três pontos cruciais:
Primeiro: bom não é bom o suficiente. Na indústria de bens de consumo e no varejo, os detalhes fazem a diferença. Se você acabou de ter um evento de sucesso, ou uma abertura de sucesso, ou qualquer coisa de sucesso para esse assunto; comemore, mas no dia seguinte pergunte-se "o que posso fazer melhor?" Crie essa mentalidade em você e em todas as equipes com as quais está trabalhando.
Segundo: esteja disposto a aprender constantemente. Existem tantos desenvolvimentos interessantes por aí; esteja aberto a eles. Na Davidoff, estamos atualmente passando por uma transformação digital e posso ver que isso está se tornando um sucesso porque todas as equipes dentro da empresa estão abertas e dispostas a aprender coisas novas.
E por último, mas não menos importante: você é tão bom quanto a equipe com a qual está trabalhando, então aja e pense como uma equipe constantemente. ”
- Em um papel de liderança, como você pode elevar uma equipe ao próximo nível?
“Como CEO, você deve criar um ambiente onde os funcionários possam aprender e assumir responsabilidades, e onde tenham certa liberdade para tomar decisões. Confie em seus colegas e, ao mesmo tempo, dê a eles a oportunidade de falhar. As pessoas devem ser capazes de cometer erros, para aprender com eles.
Além disso, se você, como CEO, apenas tomar todas as decisões sozinho, mais cedo ou mais tarde você se esgotará. É simplesmente impossível. E você nunca atrairá o talento certo como empresa, já que os colegas geralmente desempenham um papel em que podem assumir responsabilidades e aprender a tomar as decisões certas ”.
- Quais habilidades pessoais você acredita que serão importantes para a futura geração de líderes de c-suite?
“Ser ágil e ter uma mente aberta em todos os aspectos da liderança. Voltando à situação da Covid-19, onde de repente toda a empresa está trabalhando em casa, você precisa estar aberto a esse tipo de mudança rápida.
Além disso, o que vejo cada vez mais é que os funcionários procuram mais do que apenas um bom pacote de remuneração. Eles olham para os valores de uma empresa, o que ela representa e se eles podem se identificar com o negócio. Como CEO, você deve representar sua empresa de maneira muito sincera. Não apenas pendure pôsteres com os valores da empresa, você também deve cumprir esses valores. Caso contrário, você perderá colegas de trabalho talentosos.
E, finalmente, acho que os executivos precisam mudar seu estilo de liderança para torná-lo menos diretivo. Eu olho para Davidoff, mas também para outras empresas, e vejo que o ecossistema empresarial está mudando. As linhas de relatório estão ficando mais confusas, você trabalha cada vez mais em conjunto com terceiros e partes interessadas externas. Um estilo puro de comando e controle, acredito que está se tornando algo do passado.”
