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Como se tornar um multiplicador

Robert Walters conversou com especialistas da FranklinCovey para aconselhá-lo sobre os tópicos mais urgentes com os quais os líderes executivos estão lidando atualmente. Nesta edição: como identificar e mitigar tendências acidentais de diminuição e se tornar um multiplicador.

Todos os membros de sua equipe têm capacidade. Como líder, cabe a você reconhecer a genialidade natural das pessoas e agir como um multiplicador, ajudando seus colegas a atingirem todo o seu potencial. Mas às vezes as boas intenções se transformam em tendências acidentais de diminuição, levando à estagnação e desmotivação. Para evitar isso, os líderes precisam identificar essas tendências acidentais e mitigá-las, diz Paul Coates, Head de Consultoria - Europa da FranklinCovey, em conversa com a Robert Walters.

  • Como líder, como você identificaria suas tendências pessoais de diminuição?

Paul: “Comece pensando em sua mentalidade. Porque o que descobrimos é que a mentalidade impulsiona o comportamento, o comportamento gera resultados e esses resultados reforçam a mentalidade que você tem.

Normalmente, um diminuidor tem a mentalidade de que “as pessoas não vão descobrir isso sem mim”, não importa o que “isso” possa ser. Eles podem não descobrir a estratégia, eles podem não descobrir como operar, eles podem não descobrir como contratar. Eles simplesmente não vão fazer sem mim

Um ponto-chave é que essa mentalidade geralmente se aplica apenas a certas ações ou a certos reinos. Um líder pode ficar feliz em deixar sua equipe descobrir o lado logístico do negócio, mas quando se trata de estratégia, eles pensarão que sua equipe não poderá prescindir de sua experiência e clareza de visão. O resultado é que a equipe não quer adivinhar o que o líder pode apresentar e, portanto, não se preocupa em pensar na estratégia, mesmo que possam ter ótimas ideias.”

  • Liz Wiseman, em seu livro, Multipliers: How the Best Leaders Make Everyone Smarter, identificou uma série de tendências acidentais de diminuição. Um é o estrategista, como você apontou. Outro é o socorrista, um líder que tenta garantir que as pessoas sejam bem-sucedidas e proteja sua reputação, mas ao agir assim, na verdade, as torna dependentes e as priva de oportunidades de desenvolver suas habilidades de resolução de problemas. Tendo descoberto quais tendências acidentais de diminuição você tem, como você procede para mitigar essas tendências?


“A chave é que quando você identificar essas tendências, você precisa fazer algo sobre elas. Se você não fizer isso, eles não são mais acidentais. Resumindo, há quatro coisas que você pode fazer: fazer perguntas melhores, reconhecer gênios, criar espaço para os outros e oferecer desafios maiores.

Você pode usá-los em diferentes combinações. Por exemplo, se você é um socorrista, você se concentraria em criar mais espaço para os outros e oferecer desafios maiores, porque sua tendência decrescente é resgatar as pessoas dos desafios. Como estrategista, você também criaria espaço para que outras pessoas apresentassem ideias, além de se concentrar em fazer perguntas melhores, em vez de fazer todo o pensamento estratégico sozinho.

Cada um desses quatro fatores atenuantes requer uma mudança na mentalidade do líder. Por exemplo: reconhecer o gênio requer uma mudança de pensar que “o verdadeiro gênio é raro” para acreditar que “todo mundo tem seu próprio gênio natural e, como líder, preciso encontrá-lo e desbloqueá-lo”. Isso leva à mentalidade multiplicadora abrangente. Em vez de pensar 'as pessoas não vão descobrir isso sem mim', muda para 'as pessoas são inteligentes e vão descobrir'."

  • Começando em um novo cargo de C-level ou de gerenciamento sênior, como você reconhece rapidamente o gênio em sua equipe?

“Você pode procurá-lo intencionalmente e nomeá-lo. Se sua mentalidade é que todo mundo tem seu próprio gênio natural, você pode se perguntar 'Como John é inteligente?', que é uma pergunta muito mais poderosa do que perguntar 'John é inteligente?'."

  • Quando você reconhece a genialidade nas pessoas, como isso eleva sua equipe e como isso leva sua equipe adiante?

“Duas palavras: esforço discricionário.

Eu tive um líder há cerca de uma década que odiava dinheiro e orçamentos, odiava contabilidade e tudo mais. Agora, eu não sou contador, mas gosto de trabalhar com orçamentos e análises de gastos, então ela me deu licença para me envolver nisso e assumir, e até começou a me chamar de “O Dinheiro”. Esse foi um ponto de virada na minha carreira, porque me permitiu demonstrar que posso gerenciar orçamentos multimilionários.

Nomear o gênio natural de alguém, encontrá-lo e desbloqueá-lo, permite que as pessoas vão além em um espaço onde podem se destacar.”

  • Às vezes, como líder, você terá que ser decisivo e agir de uma maneira que possa levar a diminuir os outros. Em que tipo de situações isso aconteceria e como você explicaria isso para sua equipe?

“Se houver uma situação de crise ou uma situação regulatória, pode haver um ponto em que a responsabilidade termina com você e uma decisão precisa ser tomada. Portanto, seja transparente em sua intenção. Certifique-se de que, nessa situação, suas equipes saibam que você não deseja diminuir sua inteligência ou ignorar suas contribuições, mas que confia em sua experiência para tomar uma decisão rápida e necessária. E deixe claro que mesmo que você não esteja intencionalmente pedindo opiniões agora, isso não significa que você nunca pedirá opiniões no futuro.”

  • Quando você tenta encontrar o gênio natural em seus colegas de trabalho e os ajuda a atingir todo o seu potencial, como garantir que, como líder, não exija demais deles.

“Trabalhar para quem é multiplicador não é uma coisa mole e fofa. Se um multiplicador vê muito potencial em sua equipe, a consequência natural é que eles também esperam muito de suas equipes.

Um colega meu que administra nossa prática de coaching sempre diz: ‘Não há conforto na zona de crescimento e não há crescimento na zona de conforto’. E como multiplicador, você terá que tirar as pessoas de sua zona de conforto.

Mas lembre-se da mentalidade sobre a qual falamos. Se você está fazendo a pergunta 'e se for demais para minha equipe?', isso vem da mesma mentalidade de 'as pessoas não vão descobrir isso sem mim'. Deixe as pessoas provarem que precisam de você antes de presumir que precisam. Ofereça um desafio que exija que eles se estiquem primeiro. As pessoas ou vão dar um passo para isso, ou não. Mas se você não der a eles esse desafio, eles nunca terão a chance.”