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Maximizando impacto como um líder executivo

Ao assumir uma função executiva, você desejará causar um impacto positivo o mais rápido possível. Para ajudá-lo nessa missão, a Robert Walters está lançando uma variedade de conteúdo de liderança inovadora, conselhos de especialistas e histórias pessoais de executivos de alto escalão.


Vamos ajudá-lo a construir confiança, reconhecer seus preconceitos inconscientes e mostrar como evitar tendências de diminuição acidentais. Os líderes seniores compartilham suas melhores práticas e armadilhas a serem evitadas e, em nosso próximo webinar, ajudaremos os profissionais a descobrir o que é necessário para se tornar um líder que multiplica a capacidade e entrega resultados mais sólidos.

Neste webinar, a Robert Walters fez uma parceria com Tim Threipland da FranklinCovey, líder mundial em ajudar organizações a alcançar mudanças duradouras no comportamento humano. Juntos, vamos ajudá-lo a descobrir o que é necessário para se tornar um líder que multiplica a capacidade e entrega resultados mais fortes ao:

  • Identificar e evitar comportamentos de diminuição acidental do que todos os líderes são capazes
  • Reacender a energia e o entusiasmo, fazendo com que todos se sintam valorizados, ouvidos e creditados
  • Incentivar o pensamento novo e ousado, abrindo espaço para que outros cometam erros e tomem suas próprias decisões
  • Liberar as habilidades, interesses e perspectivas que cada funcionário traz para a sua organização

Comfirme sua presença aqui.

Como líder empresarial, as pessoas em sua organização dependem de você para ajudá-las a alcançar seu potencial único. A Robert Walters conversou com especialistas da FranklinCovey para discutir como estabelecer rapidamente a confiança dentro de uma organização, como reconhecer e lidar com o preconceito inconsciente e como mitigar as tendências de diminuição acidentais que todos nós temos, a fim de se tornar o melhor líder possível.

Ao começar em uma função de C-level, como você ganha e mantém a confiança do Conselho e dos acionistas?

A Robert Walters conversou com Jan Kuipers, fundador e diretor da FranklinCovey Benelux, que resume em quatro pilares principais.

A Robert Walters entrevistou três líderes executivos de C-level e pediu que compartilhassem seus pontos de vista sobre liderança e eficácia individual, habilidades exigidas e melhores práticas.

Não existe uma solução mágica para se tornar um CEO

Como um CEO, você deve viver de acordo com os valores da sua empresa

Após uma longa carreira em RH, Binne Visser ingressou na Vion como CHRO em 2018. Sua paixão pela gestão da mudança e pelo desenvolvimento das organizações significava que ele poderia contribuir para a transformação e reposicionamento da empresa em uma sociedade em mudança.

Assista ao webinar on demand

A série de liderança executiva da Robert Walters traz histórias inspiradoras de outros líderes executivos. Nesta edição, Anthony Chin, CEO da MJBL, fala sobre suas experiências pessoais.

 Registre-se para assistir ao webinar ‘Shaping tomorrow’s executive leaders - how the best leaders make everyone smarter’, no dia 18 de Novembro (O webinar será conduzido em Inglês). 

*A entrevista foi conduzida em Inglês:

Anthony Chin worked for over two decades in a variety of roles at the Malaysian AmBank Group before taking up the CEO position at MARUHAN Japan Bank Lao (MJBL), the first-ever Japanese commercial bank in Laos. Only two years into this journey he has already been named Best New Banking CEO in consecutive years and has launched an award-winning mobile banking application, all by playing into his own strength and keeping a laser sharp focus. 

  • After working for AmBank for over 22 years, what made you decide to move to a new role as CEO of MJBL?

“When I was younger I always thought I would be an entrepreneur someday. I figured that if I worked two to three years in financial services in order to understand money, two to three years in FMCG in order to understand consumers and marketing, and two to three years in logistics, that in ten years’ time I’d be ready to become an entrepreneur.

But three years turned into five, turned into ten and so on. Eventually I told myself that when I reached the twenty-year mark it would be time to uproot myself and make a change. 

So, when MARUHAN approached me, I immediately considered it a great opportunity. Relocating to a frontier country in a CEO role, there was a big opportunity for me to make a difference, a real chance not only to grow the bank, but also grow it in more sustainable manner, moving to digital and really drive the expansion. To be the architect behind that transformation made it a really exciting opportunity for me.”

  • Which objectives did your prioritise after joining MJBL?

“When I learned I would become CEO I was very excited about relocating and in those two or three months before leaving it was really all about packing and preparations. I never really gave much thought to what I was going to do after I arrived.  But looking back, I think my first ninety days were actually quite structured as I really only had three priorities. 

First: before starting my new position I really wanted to understand what the expectations of me were, and agreeing on those expectations with the shareholders. Even after I was offered the job I kept requesting Zoom calls to understand what success would look like. 

Second: I really made an effort to understand the organisation, the systems, the processes and the people I work with. What were our strengths or lack of strengths? What were colleagues looking for? What was missing? What is our mission? I even brought in five friends to help. One knew a lot about core banking – I brought that person in to help me understand our core banking. One was good at applications – I brought that person in to understand our applications. This allowed me to make a deep-dive into the organisation.

My third priority was about understanding the market and Laos. Understanding what’s the regulatory environment like, what the framework is like, what the people are like. I stayed in a hotel in my first thirty days here –  I hadn’t really relocated yet – and I spent every evening talking to people in the lobby, or meeting people in the market, asking them simple questions such as if they had ever heard of MARUHAN. Those first thirty days gave me so many unfiltered insights, I learned much more than I could have from any report. 

  • Joining a new company as CEO, how do you win the trust of colleagues and peers?

“To start I think you need to be humble and approachable, and try to get to know your colleagues. After you’ve done so, it is important for people to know you are trustworthy. 

Following my first three months at MJBL working with colleagues to create analyses and reviews, gather data and deep dive into the organisation I presented my three-year strategy to the board. Having done so, for the first time in the history of the bank we brought everyone together to discuss what it is we want to achieve. We spent about three days talking about objectives and challenges and helping everybody understand which role they play. Because it is my personal believe that when everybody understands where they fit in, all colleagues want to do a good job.

Now, it is easy to say all these things, but to really gain trust you need proof points. In my first six months we managed to roll out our mobile banking app, a project that had been delayed for a year already. And not only did we roll it out, it also won the International Finance award for best new mobile banking application. When colleagues realise that together you can achieve something which seemed impossible, and that they were part of that journey, that’s when you start to win people’s hearts. 

  • MJBL has its headquarters in Laos, its shareholders and the board are Japanese, you are from Malaysia and there are colleagues from eight different nationalities working at the bank. How do you manage the cultural differences?

“You need to find a common denominator. If you don’t, you will often find there is a tendency to work along cultural lines. 

That is why at MJBL we have three key pillars. We want to be the most trustworthy bank in Laos, we want to be the most digital-savvy bank in Laos and we want to treat people well. When you keep people aligned to the vision of the company they start to transcend cultural lines. These three pillars are not just about developing the business, they also aim to galvanise everyone to work towards one common goal.”

  • Moving to the CEO position, did you have to change certain ways in thinking or working?

“As the CEO the buck stops with me, but I do believe my leadership style and decision-making depend on the situation. 

Take for example last year when we went into lockdown. People couldn’t come to work, but you still need to operate the bank and make sure staff are safe and healthy. In this kind of situation you need to rely on iron fist decision-making. I usually get input, but I don’t debate it and I give very clear directions about what to do.

Then, in a situations where you try to innovate and be creative, you need a lot more contribution and input, and you can take your time in the thinking process. 

Clearly having no ‘upstairs’ makes a CEO position stressful. You don’t want to make a decision whichthat costs a lot of money, ormoney or affects your career. But you get to this position by learning to make small decisions along the way, eventually preparing yourself to make big decisions. The key is building confidence, and I think it is a good idea to surround yourself with people who can mentor you along the way. 

  • Is there a secret to success?

“There is no silver bullet to become a successful CEO. I believe you need to have a genuine desire to design something, to build it, to grow it and to nurture it. You need to have a very clear thought process on what you want to achieve at the end of the day. Because if that is not clear to yourself, than how do you bring an organisation, the board, shareholders and customers along with you?

  • What advice would you give to professionals who aspire to pick up a c-level role?

“To be a good CEO, or at least have a good shot at being a successful CEO, or any c-suite role for that matter, the key point is to understand your own strength. 

There are many courses on how to improve on your weaknesses. But instead of focusing on the negative, I would like to advice people to learn and understand their strengths, and play into those strengths.

Second: you need to have a laser sharp focus on your most important goal. And you need stamina to maintain that focus, and not change strategy two years into a three-year plan. As for me, I have not deviated from my initial plan. I remain to have the same agenda, and focus on those three pillars of most trusted bank, digital first and treating people well.”

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A série de liderança executiva da Robert Walters traz histórias inspiradoras de outros líderes executivos. Nesta edição, Adrian Meili, CEO at Zino Davidoff SA, fala sobre suas experiências pessoais.

Adrian Meili ingressou na Zino Davidoff SA como CEO em fevereiro de 2021, em meio à pandemia Covid-19. Isso deu a ele uma nova perspectiva sobre liderança, tornando-se mais aberto e aprendendo a aceitar o desconforto da incerteza.

  •  Você foi CEO da SIGG - conhecida por suas garrafas icônicas - por três anos antes de se juntar a Davidoff. O que fez você decidir seguir esse novo papel?

 “Eu pretendia ficar na SIGG por mais alguns anos, mas quando o cargo de CEO da Zino Davidoff SA foi disponibilizado, considerei uma grande oportunidade. É uma marca ainda com muito potencial, e eu já usava os produtos Davidoff antes mesmo do início do processo de inscrição.

Depois de conhecer o conselho de administração, ficou claro para mim que havia muitos desafios interessantes e que eu teria a oportunidade de realmente fazer a diferença e realmente levar a empresa para a frente junto com as diferentes equipes e com o conselho. Obviamente, o objetivo de curto prazo é superar a crise da Covid-19, mas no longo prazo pretendemos fortalecer ainda mais a marca, expandir o portfólio de produtos e ganhar uma posição em localizações geográficas que ainda são pontos cegos para nós. Esses objetivos de expandir e construir ainda mais a marca realmente me motivam. ”

  •  Você começou com Davidoff durante a pandemia. Como isso afetou seu estilo de liderança?

“Isso me deixou mais aberto em relação a assuntos específicos, como o trabalho flexível. Dois anos atrás, eu nunca teria imaginado dar liberdade a toda a força de trabalho para trabalhar em casa, mas a Covid-19 me ensinou que funciona e que há muitas vantagens nisso.

Mas a pandemia também me fez tomar decisões mais rapidamente, quase abraçando o desconforto da incerteza. Ou você tem medo dessa incerteza, ou diz: existem fatores externos que não podem ser controlados, então vamos pegar o que é e procurar oportunidades. Mudou minha mentalidade de uma forma que agora procuro desenvolvimentos positivos que podem surgir de situações incertas. ”

  •  Como você aconselharia profissionais novos ou aspirantes a executivos de alto escalão a se concentrar ao começar em uma nova função ou em uma nova empresa?

“Esta é a minha segunda função de CEO, e algo que aprendi é que o trabalho já começa quando você assina o contrato, e não no seu primeiro dia de trabalho.

Eu recebi um aviso prévio de seis meses em meu contrato anterior e depois de assinar com Davidoff, minha primeira prioridade naquele meio ano antes de entrar oficialmente na empresa era realmente entender o que se esperava de mim e de minha nova função, para que depois de 90 dias em Davidoff, eu perceber que estava correndo na direção errada.

Uma vez que você tenha essas expectativas claras, nos primeiros 90 dias o desafio é encontrar um equilíbrio entre desenvolver ainda mais uma estratégia clara e mostrar resultados ao mesmo tempo. Posso imaginar que cada empresa exige uma abordagem diferente, dependendo, por exemplo, se é uma start-up ou se a empresa está em uma situação de recuperação, mas na minha experiência, é importante ser capaz de fornecer orientações para uma direção clara também para mostrar o progresso que você fez. ”

  • O Grupo Zino Davidoff é uma empresa familiar e privada. Como isso influencia seu papel como CEO?

“Acredito que seja uma grande vantagem a pressão limitada sobre os lucros de curto prazo. Para o conselho, que é uma mistura de familiares e conselheiros externos, o mais importante é que a empresa tenha sucesso no longo prazo de forma sustentável.

Para um CEO, essa é, na verdade, uma posição muito positiva para se ocupar. Claro que ainda há pressão para ter sucesso e entregar, mas acredito que essa visão de longo prazo nos permite tomar as decisões certas. Já vi em outras empresas que há pressão excessiva para atingir uma certa margem de lucro no próximo trimestre, o que pode impedir você de tomar decisões que seriam melhores a longo prazo. ”

  • Tendo trabalhado no setor de bens de consumo durante toda a sua carreira, quais são alguns dos principais aprendizados que você gostaria de compartilhar com os aspirantes a profissionais de nível C que trabalham nesse setor?

“Considero os seguintes três pontos cruciais:

Primeiro: bom não é bom o suficiente. Na indústria de bens de consumo e no varejo, os detalhes fazem a diferença. Se você acabou de ter um evento de sucesso, ou uma abertura de sucesso, ou qualquer coisa de sucesso para esse assunto; comemore, mas no dia seguinte pergunte-se "o que posso fazer melhor?" Crie essa mentalidade em você e em todas as equipes com as quais está trabalhando.

Segundo: esteja disposto a aprender constantemente. Existem tantos desenvolvimentos interessantes por aí; esteja aberto a eles. Na Davidoff, estamos atualmente passando por uma transformação digital e posso ver que isso está se tornando um sucesso porque todas as equipes dentro da empresa estão abertas e dispostas a aprender coisas novas.

E por último, mas não menos importante: você é tão bom quanto a equipe com a qual está trabalhando, então aja e pense como uma equipe constantemente. ”

  • Em um papel de liderança, como você pode elevar uma equipe ao próximo nível?

“Como CEO, você deve criar um ambiente onde os funcionários possam aprender e assumir responsabilidades, e onde tenham certa liberdade para tomar decisões. Confie em seus colegas e, ao mesmo tempo, dê a eles a oportunidade de falhar. As pessoas devem ser capazes de cometer erros, para aprender com eles.

Além disso, se você, como CEO, apenas tomar todas as decisões sozinho, mais cedo ou mais tarde você se esgotará. É simplesmente impossível. E você nunca atrairá o talento certo como empresa, já que os colegas geralmente desempenham um papel em que podem assumir responsabilidades e aprender a tomar as decisões certas ”.

  • Quais habilidades pessoais você acredita que serão importantes para a futura geração de líderes de c-suite?

“Ser ágil e ter uma mente aberta em todos os aspectos da liderança. Voltando à situação da Covid-19, onde de repente toda a empresa está trabalhando em casa, você precisa estar aberto a esse tipo de mudança rápida.

Além disso, o que vejo cada vez mais é que os funcionários procuram mais do que apenas um bom pacote de remuneração. Eles olham para os valores de uma empresa, o que ela representa e se eles podem se identificar com o negócio. Como CEO, você deve representar sua empresa de maneira muito sincera. Não apenas pendure pôsteres com os valores da empresa, você também deve cumprir esses valores. Caso contrário, você perderá colegas de trabalho talentosos.

E, finalmente, acho que os executivos precisam mudar seu estilo de liderança para torná-lo menos diretivo. Eu olho para Davidoff, mas também para outras empresas, e vejo que o ecossistema empresarial está mudando. As linhas de relatório estão ficando mais confusas, você trabalha cada vez mais em conjunto com terceiros e partes interessadas externas. Um estilo puro de comando e controle, acredito que está se tornando algo do passado.” 

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A série de liderança executiva de Robert Walters traz histórias inspiradoras de outros líderes executivos. Nesta edição, Binne Visser, CHRO da Vion, fala sobre suas experiências pessoais.

Depois de uma longa carreira em RH, Binne Visser ingressou na Vion, um grande produtor internacional de alimentos, fornecendo produtos à base de carne e alternativas vegetais, como CHRO em 2018. Sua paixão pela gestão da mudança e pelo desenvolvimento de organizações significava que ele poderia contribuir para a transformação e reposicionamento da empresa em uma sociedade em mudança.

  • Qual foi sua motivação ao ingressar na Vion há três anos?

“A Vion é uma organização que desempenha um papel fundamental em nossa cadeia alimentar. Compramos gado de fazendeiros e os processamos com grande cuidado em vários produtos para nossos clientes.

Em conversas com o CEO, a complexidade desta posição na cadeia alimentar ficou clara para mim, bem como o desejo da Vion de se desenvolver ainda mais em direção a uma organização sustentável em uma sociedade em mudança. Contribuir para esse processo de transformação em toda a organização, do ‘pensamento de volume’ mais tradicional ao ‘pensamento de valor agregado’, é o que me motiva e é o motivo pelo qual entrei para a empresa ”.

  • Antes de ingressar na Vion, você já havia trabalhado em várias empresas do setor agrícola. Quais são alguns dos desafios específicos do setor que você enfrenta nesta área?

“Facilitar a mudança em empresas no setor agrícola, onde o pensamento ‘novo’ e ‘conservador’ andam de mãos dadas, é desafiador, mas ao mesmo tempo extremamente gratificante. Minha experiência neste setor é que as partes interessadas às vezes precisam de um pouco mais de tempo para reconhecer a necessidade de mudança, mas quando o fazem, estão totalmente comprometidos, apaixonados e cumprem suas promessas. ”

  • Você trabalhou para muitas organizações diferentes e, anteriormente, também teve sua própria empresa por mais de uma década. Em sua opinião, o que gerentes ou executivos precisam fazer para ganhar confiança ao ingressar em uma nova organização?

“A confiança não é uma caixa que você simplesmente marca. A confiança é algo que você constrói ao longo do tempo sendo autêntico, consistente e transparente. Sendo aberto sobre o que está fazendo, por que e como está fazendo e como deseja cooperar com colegas e partes interessadas.

No momento em que permanecer consistente por um longo período de tempo, você construirá confiança, pois as pessoas perceberão que "o que elas veem é o que recebem". Por outro lado, se você mudar de curso com frequência, as pessoas acharão difícil confiar em você ou em suas ideias. ”

  • Se você for forçado a mudar de curso, por causa de uma pandemia ou outro tipo de crise, por exemplo, como você ainda pode manter a confiança que construiu?

“Nenhuma visão ou estratégia é imutável. Está sempre sujeito, por exemplo, a crises, desenvolvimentos políticos, econômicos ou sociais, ou simplesmente se torna desatualizado.

Na Vion, criamos uma nova estratégia de longo prazo em 2019, que desde então foi influenciada por vários desenvolvimentos, incluindo a Covid, bem como desenvolvimentos sociais, climáticos, econômicos e políticos. Se tais desenvolvimentos o forçarem a mudar de rumo, retirar-se ou acelerar, a chave é ser transparente sobre o motivo disso e envolver ativamente as pessoas no processo. Se você estiver aberto sobre o progresso de insights e o processo de pensamento por trás disso, a minha experiência diz que você ainda pode permanecer consistente e confiável. ”

  • Uma tendência frequentemente comentada no RH é que ele precisa atuar como um parceiro estratégico do CEO. Esta também é a sua opinião?

“Nunca vi o RH como uma parte independente do negócio. Para mim, o RH sempre foi parte integrante do negócio para apoiar e fortalecer as organizações, funcionários e gestão.

Isso se manifesta antes de tudo de forma operacional, onde o RH, por exemplo, auxilia em processos e procedimentos voltados para as pessoas. Mas também requer que o RH agregue valor em um nível mais estratégico. A Vion, por exemplo, tem cerca de 25 locais de produção na Holanda, Alemanha e Bélgica, escritórios de suporte de vendas em vários países do mundo e mais de 12 mil funcionários. Em uma organização tão grande, é importante supervisionar as consequências das ambições estratégicas para a força de trabalho internacional, para a cultura, para a liderança e para a gestão da mudança.

Questões como desenvolvimento organizacional, gestão de mudanças, gestão de pessoas, gestão de diversidade e gestão de talentos funcionam como um fio condutor por todas as atividades de negócios da Vion e todos os membros do Comitê Executivo preenchem uma peça do quebra-cabeça e se complementam em diferentes campos. O posicionamento das equipes de RH em todas as camadas da organização e o papel pessoal diário que desempenham na execução de nossa estratégia são fundamentais para o sucesso do RH como parceiro estratégico e o cumprimento dos objetivos de nossa empresa ”.

  • O mercado de trabalho está atualmente apertado em muitos países. Como head do departamento de RH, como você garante que sua organização possa atrair e reter talentos?

“A palavra-chave é: atenção.

A nova geração de profissionais quer ser ouvida. Eles têm visões diferentes sobre o trabalho e a realização de negócios e querem se sentir valorizados. Temos colegas para os quais é absolutamente normal que estejam na Vion há mais de 20 anos. A nova geração também pode estar conosco por tanto tempo, mas precisamos reconhecer suas necessidades e expectativas de jornada dos funcionários. O RH precisa facilitar a eles e sua gestão nessa jornada individual.

Concretamente, investimos estruturalmente em um programa de trainees em toda a Vion, em coaching, oportunidades de crescimento na carreira e extensas oportunidades de treinamento e educação por meio de nossa Vion L&D Academy. Mas também facilitamos um Young Vion Club interno; uma comunidade de pares para encontrar colegas de diferentes departamentos e países em um ambiente mais informal. Esse tipo de atenção resulta em uma pontuação elevada na mobilidade interna. Temos orgulho de que cerca de 90% dos profissionais de nosso programa de trainees permanecem para preencher cargos-chave em nossa empresa.

Como Vion, estamos em um processo contínuo de transformação devido aos desafios sociais, econômicos, políticos e climáticos. Isso atrai muitos jovens profissionais, pois é uma oportunidade para eles terem uma carreira em um setor importante que não é por si considerado sexy, mas no qual podem causar um impacto real. ”

  • Muitos profissionais hoje em dia também valorizam seu empregador por ter uma política de diversidade e inclusão bem estabelecida. Na Vion, quais são algumas das etapas que você deu para criar um espaço de trabalho diversificado onde as pessoas se sintam em casa?

“Estamos cada vez mais inclusivos, mas ainda há progresso a ser feito. A diversidade de gênero na alta administração poderia ser um pouco mais equilibrada, especialmente porque reconhecemos claramente o valor agregado de diversas equipes em termos de diferentes formas de resolução de problemas e cooperação.

Em toda a empresa, a diversidade deixa de ser um problema. Temos colegas de mais de 50 nacionalidades trabalhando para nós. A complexidade na Vion está mais na inclusão, já que trabalhamos com muitos colegas da Europa Oriental. Um passo concreto que demos para impulsionar a inclusão é continuamente incluir mais (ex) trabalhadores flexíveis em nossa folha de pagamento, para realmente se tornarem parte da família Vion.

Além das ações instrumentais, também investimos para melhor ouvir as opiniões e anseios de nossa força de trabalho por meio da realização de pesquisas de satisfação dos colaboradores. Um resultado disso foi a introdução dos chamados treinadores de campo em todas as fábricas, que falam a língua de nossos colegas e ajudam em questões muito práticas, como procedimentos e diretrizes locais. Seu feedback ajuda o RH a oferecer um suporte mais inclusivo nas operações diárias. Os treinadores de campo são realmente um pino de ligação entre nossos colegas internacionais, RH e gestão local para obter melhores percepções sobre o que os motiva e como podemos melhorar.

Além disso, estamos iniciando iniciativas culturais a fim de criar mais compreensão mútua entre nossos colegas do Leste Europeu e colegas locais. Por último, mas não menos importante, estamos também ativamente envolvidos em iniciativas de âmbito nacional no domínio da integração e da habitação, tudo com o objetivo de nos aproximarmos, ouvirmos e falarmos uns com os outros e nos valorizarmos. Porque cada colega que trabalha para a Vion é igualmente importante. ”

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Robert Walters conversou com especialistas da FranklinCovey para aconselhá-lo sobre os tópicos mais urgentes com os quais os líderes executivos estão lidando atualmente. Nesta edição: como identificar e mitigar tendências acidentais de diminuição e se tornar um multiplicador.

 

 

Todos os membros de sua equipe têm capacidade. Como líder, cabe a você reconhecer a genialidade natural das pessoas e agir como um multiplicador, ajudando seus colegas a atingirem todo o seu potencial. Mas às vezes as boas intenções se transformam em tendências acidentais de diminuição, levando à estagnação e desmotivação. Para evitar isso, os líderes precisam identificar essas tendências acidentais e mitigá-las, diz Paul Coates, Head de Consultoria - Europa da FranklinCovey, em conversa com a Robert Walters.

  • Como líder, como você identificaria suas tendências pessoais de diminuição?

Paul: “Comece pensando em sua mentalidade. Porque o que descobrimos é que a mentalidade impulsiona o comportamento, o comportamento gera resultados e esses resultados reforçam a mentalidade que você tem.

Normalmente, um diminuidor tem a mentalidade de que “as pessoas não vão descobrir isso sem mim”, não importa o que “isso” possa ser. Eles podem não descobrir a estratégia, eles podem não descobrir como operar, eles podem não descobrir como contratar. Eles simplesmente não vão fazer sem mim

Um ponto-chave é que essa mentalidade geralmente se aplica apenas a certas ações ou a certos reinos. Um líder pode ficar feliz em deixar sua equipe descobrir o lado logístico do negócio, mas quando se trata de estratégia, eles pensarão que sua equipe não poderá prescindir de sua experiência e clareza de visão. O resultado é que a equipe não quer adivinhar o que o líder pode apresentar e, portanto, não se preocupa em pensar na estratégia, mesmo que possam ter ótimas ideias.”

  • Liz Wiseman, em seu livro, Multipliers: How the Best Leaders Make Everyone Smarter, identificou uma série de tendências acidentais de diminuição. Um é o estrategista, como você apontou. Outro é o socorrista, um líder que tenta garantir que as pessoas sejam bem-sucedidas e proteja sua reputação, mas ao agir assim, na verdade, as torna dependentes e as priva de oportunidades de desenvolver suas habilidades de resolução de problemas. Tendo descoberto quais tendências acidentais de diminuição você tem, como você procede para mitigar essas tendências?

“A chave é que quando você identificar essas tendências, você precisa fazer algo sobre elas. Se você não fizer isso, eles não são mais acidentais. Resumindo, há quatro coisas que você pode fazer: fazer perguntas melhores, reconhecer gênios, criar espaço para os outros e oferecer desafios maiores.

Você pode usá-los em diferentes combinações. Por exemplo, se você é um socorrista, você se concentraria em criar mais espaço para os outros e oferecer desafios maiores, porque sua tendência decrescente é resgatar as pessoas dos desafios. Como estrategista, você também criaria espaço para que outras pessoas apresentassem ideias, além de se concentrar em fazer perguntas melhores, em vez de fazer todo o pensamento estratégico sozinho.

Cada um desses quatro fatores atenuantes requer uma mudança na mentalidade do líder. Por exemplo: reconhecer o gênio requer uma mudança de pensar que “o verdadeiro gênio é raro” para acreditar que “todo mundo tem seu próprio gênio natural e, como líder, preciso encontrá-lo e desbloqueá-lo”. Isso leva à mentalidade multiplicadora abrangente. Em vez de pensar 'as pessoas não vão descobrir isso sem mim', muda para 'as pessoas são inteligentes e vão descobrir'."

  • Começando em um novo cargo de C-level ou de gerenciamento sênior, como você reconhece rapidamente o gênio em sua equipe?

“Você pode procurá-lo intencionalmente e nomeá-lo. Se sua mentalidade é que todo mundo tem seu próprio gênio natural, você pode se perguntar 'Como John é inteligente?', que é uma pergunta muito mais poderosa do que perguntar 'John é inteligente?'."

  • Quando você reconhece a genialidade nas pessoas, como isso eleva sua equipe e como isso leva sua equipe adiante?

“Duas palavras: esforço discricionário.

Eu tive um líder há cerca de uma década que odiava dinheiro e orçamentos, odiava contabilidade e tudo mais. Agora, eu não sou contador, mas gosto de trabalhar com orçamentos e análises de gastos, então ela me deu licença para me envolver nisso e assumir, e até começou a me chamar de “O Dinheiro”. Esse foi um ponto de virada na minha carreira, porque me permitiu demonstrar que posso gerenciar orçamentos multimilionários.

Nomear o gênio natural de alguém, encontrá-lo e desbloqueá-lo, permite que as pessoas vão além em um espaço onde podem se destacar.”

  • Às vezes, como líder, você terá que ser decisivo e agir de uma maneira que possa levar a diminuir os outros. Em que tipo de situações isso aconteceria e como você explicaria isso para sua equipe?

“Se houver uma situação de crise ou uma situação regulatória, pode haver um ponto em que a responsabilidade termina com você e uma decisão precisa ser tomada. Portanto, seja transparente em sua intenção. Certifique-se de que, nessa situação, suas equipes saibam que você não deseja diminuir sua inteligência ou ignorar suas contribuições, mas que confia em sua experiência para tomar uma decisão rápida e necessária. E deixe claro que mesmo que você não esteja intencionalmente pedindo opiniões agora, isso não significa que você nunca pedirá opiniões no futuro.”

  • Quando você tenta encontrar o gênio natural em seus colegas de trabalho e os ajuda a atingir todo o seu potencial, como garantir que, como líder, não exija demais deles.

“Trabalhar para quem é multiplicador não é uma coisa mole e fofa. Se um multiplicador vê muito potencial em sua equipe, a consequência natural é que eles também esperam muito de suas equipes.

Um colega meu que administra nossa prática de coaching sempre diz: ‘Não há conforto na zona de crescimento e não há crescimento na zona de conforto’. E como multiplicador, você terá que tirar as pessoas de sua zona de conforto.

Mas lembre-se da mentalidade sobre a qual falamos. Se você está fazendo a pergunta 'e se for demais para minha equipe?', isso vem da mesma mentalidade de 'as pessoas não vão descobrir isso sem mim'. Deixe as pessoas provarem que precisam de você antes de presumir que precisam. Ofereça um desafio que exija que eles se estiquem primeiro. As pessoas ou vão dar um passo para isso, ou não. Mas se você não der a eles esse desafio, eles nunca terão a chance.”

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Robert Walters conversou com especialistas da FranklinCovey para aconselhá-lo sobre os tópicos mais urgentes com os quais os líderes executivos estão lidando atualmente. Nesta edição: como conquistar a confiança do conselho e dos acionistas ao iniciar uma nova função de c-suite.

Um antigo provérbio holandês afirma que a confiança chega a pé e sai a cavalo, o que significa que é difícil ganhar e fácil perder. Então, ao começar em uma função de C-level, como você ganha e mantém a confiança do conselho e dos acionistas?
A Robert Walters conversou com Jan Kuipers, fundador e diretor da FranklinCovey Benelux, que resume tudo em quatro pilares principais.

Congruência

Jan: “A primeira pergunta crucial que você precisa se fazer ao ingressar no C-level é: sou congruente?

Agora, não se trata apenas de suas ações estarem alinhadas com o que você diz que fará, trata-se também de sincronizar seus pensamentos e suas ações, seus sentimentos e suas ações. No momento em que você entrar no conselho e estiver inseguro sobre certos aspectos, não finja que não tem dúvidas. Porque fique tranquilo, outros executivos verão através de você.

Seja transparente sobre quaisquer dúvidas que possa ter, mas encontre um equilíbrio entre essas dúvidas e autoconfiança. Se você não duvidar de si mesmo, seus colegas terão dúvidas. Da mesma forma, se você continuar duvidando de si mesmo, eles vão se perguntar por que você assumiu essa posição.”

Intenção 

“Verifique consigo mesmo sobre sua verdadeira agenda e examine se você é honesto e aberto sobre suas intenções.

É possível que você se junte ao C-level tendo vários interesses. Você pode ter trabalhado para um grande acionista no passado, por exemplo, ou ser um acionista. Não é mais do que lógico que as pessoas possam questionar suas verdadeiras intenções: você está comprometido com o crescimento da empresa ou garantindo que ela seja à prova de futuro, ou você está tomando decisões no interesse do acionista ou de si mesmo?

Usar dois chapéus não precisa ser um problema, desde que você seja transparente sobre o que está tentando alcançar e certifique-se de que suas ações estejam de acordo com suas declarações. Quando as pessoas questionarem sua integridade, esteja aberto às críticas e inicie uma conversa aberta.

Não se esqueça, porém, de também olhar no espelho e se perguntar quais são suas verdadeiras intenções. Se você mesmo já percebe certas contradições, pode ter certeza de que seus colegas e colegas também as notarão.”

Relevância 

“Eu me considero relevante? Em uma função de nível C, você constantemente precisa se fazer essa pergunta. Eu entendo o suficiente sobre os desenvolvimentos em meu campo e a estratégia que escolhemos? Serei complementar ao conselho? Você pode ter sido gerente de marketing por anos no passado, mas você sabe o suficiente sobre os desenvolvimentos atuais em marketing online?

Jogue com sua força e crença em si mesmo, sem que isso se transforme em arrogância. Se você sabe que há certos aspectos em que precisa se desenvolver, trabalhe neles.”  

Resultados

“No final das contas, a maneira mais eficaz de construir confiança ainda é mostrando resultados. Se você subiu a escada corporativa interna ou se foi contratado externamente, terá que começar a entregar resultados em sua função de c-suite.

Isso não significa que os resultados sejam absolutos. Se você assumiu o cargo de CEO duas semanas antes do início da pandemia, o conselho e os acionistas entenderão se os resultados não estão de acordo com as expectativas anteriores. Mas você ainda pode ganhar confiança sendo congruente, tendo intenções transparentes e sendo relevante. O mesmo vale para o contrário: você pode alcançar ótimos resultados, mas quando as pessoas duvidam de sua congruência e intenção, a confiança ainda pode ser mínima.”

Quatro perguntas

“A beleza desses quatro pilares é que durante o seu dia de trabalho você sempre pode se fazer quatro perguntas:

  • Eu sou congruente?
  • Qual é a minha verdadeira intenção?
  • Eu sou relevante?
  • Qual é o histórico que estou construindo?

Ao aspirar a um cargo de C-suite, responder a essas quatro perguntas ajuda você a decidir se acredita que tem credibilidade e está pronto para o trabalho ou se ainda precisa se desenvolver antes de dar o salto final.''

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Robert Walters conversou com especialistas da FranklinCovey para aconselhá-lo sobre os tópicos mais urgentes com os quais os líderes executivos estão lidando atualmente. Nesta edição: como reconhecer o preconceito inconsciente.

Como cada vez mais profissionais preferem ingressar em uma empresa cujos valores estejam alinhados com os deles, um dos grandes riscos na guerra por talentos é ficar para trás em uma boa política de diversidade e inclusão. Para os membros do conselho, portanto, é de suma importância estar ciente de seus preconceitos inconscientes, enquanto novos ou aspirantes a executivos de nível C devem mostrar coragem ao abordar problemas, diz Jolanda Prijs, sócio-gerente da FranklinCovey Benelux, em conversa com Robert Walters.


O preconceito inconsciente, a diversidade e a inclusão nos dias de hoje parecem ser tópicos importantes tanto em nossa sociedade quanto nas organizações. Você sente que também é um ponto de discussão em muitas salas de diretoria?

“Acredito que sim, principalmente quando parceiros de negócios começam a fazer perguntas sobre a política de diversidade e inclusão em vigor, ou quando isso se torna um assunto muito falado entre a força de trabalho. Ao mesmo tempo, os executivos de nível C também o consideram um tópico difícil, que às vezes pode resultar em estagnação. Eles estão cientes de que precisam progredir, mas podem sentir que não precisam ser os que lideram o ataque.

Isso também é compreensível, porque sejamos justos: preconceito inconsciente, diversidade e inclusão; estes são realmente assuntos complicados. Varia de cultura, cor, preferência sexual, mobilidade física e muito mais, e não há soluções únicas para tópicos tão complexos.”

Na sua opinião, quais são os efeitos mais prejudiciais para as empresas quando o conselho não aborda adequadamente esses tópicos?

“Há algumas coisas. Por exemplo, pesquisas indicam que organizações diversas são melhores em inovação, colaboração e também são preferidas pelos funcionários em relação às empresas não diversas.

Mas o mais importante, na minha opinião, é que acredito que os funcionários que são impactados negativamente pelo viés inconsciente não alcançarão todo o seu potencial. Porque não se sentem valorizados, reconhecidos ou até porque se sentem inseguros. Eles entrarão em uma espécie de estado em que ainda contribuem para a empresa, mas essa contribuição está longe do que poderia ter sido se eles se sentissem aceitos por quem são”.

Que tipo de ações podem os executivos de nível C – ou qualquer um – tomar para reconhecer seu próprio viés inconsciente?

“Primeiro, gostaria de salientar que o que acontece em nosso cérebro durante o viés inconsciente é realmente bastante útil. Simplificando: nosso cérebro recebe milhares de estímulos a cada minuto. Se fosse para processar cada um deles, nunca teríamos feito nada. Então, o cérebro realmente cria atalhos que nos ajudam a tomar decisões em nossas vidas cotidianas.

Agora imagine que você é um profissional de nível C e precisa tomar inúmeras decisões todos os dias. Você tem que começar a se perguntar, mesmo que não haja tal indicação: o preconceito teve um papel nessa decisão que tomei.

Isso vale tanto para decisões grandes quanto para decisões aparentemente triviais, como o que distribuir como presente de Natal para toda a empresa ou como comemorar uma festa da empresa. Continue se perguntando: não estou excluindo certas pessoas. Comece a fazer isso como uma rotina e você dará um grande passo em direção à inclusão e a uma cultura de pertencimento.”

Se você acabou de ser promovido ao c-suite e percebe que o viés inconsciente desempenha um papel na tomada de decisões do conselho, como você aconselharia a resolver isso?

““Começa com a demonstração de coragem. Perceba que você foi promovido por um motivo, possivelmente porque você trouxe algo para a mesa que os outros membros do conselho estavam faltando. Portanto, não se conforme e tenha medo de balançar o barco, mas mostre coragem e aborde questões que podem ser desconfortáveis ​​para trazer à tona. Uma ótima maneira de fazer isso é fazendo perguntas. 'Estamos cientes disso?' 'Podemos fazer as coisas de forma diferente?' Isso ajuda a criar uma conversa aberta."

Os conselhos de administração ainda tendem a ser bastante homogêneos. Em um grupo de pessoas relativamente parecidas, como você pode ter certeza de reconhecer e lidar com o preconceito inconsciente?

“Começa com a conscientização. Auxiliar no estabelecimento de grupos que possam atuar como caixa de ressonância, por exemplo, um grupo composto apenas por jovens funcionários. Ou escolha um papel de mentor para profissionais promissores, ou até mesmo deixe que eles o orientem.

A maneira mais fácil, no entanto, é garantir que para a próxima nomeação da diretoria seja escolhido um candidato que seja complementar ao restante dos membros do conselho. As pessoas tendem a promover pessoas que são como elas, mas evitar essa armadilha em sua próxima nomeação também enviará um forte sinal a todos os funcionários, pois mostra que pessoas diversas podem alcançar posições de destaque e esses novos líderes também podem representá-los.''

Qual é o seu conselho para um profissional ambicioso que espera impulsionar mudanças dentro da organização em relação a preconceitos inconscientes, diversidade e inclusão?

“Se a organização para a qual você trabalha realmente tem a ambição de se tornar mais diversificada e inclusiva, eu diria: vá em frente. Se isso não acontecer, você precisa se perguntar se você é o único que pode realmente trazer mudanças para essa organização.

Se você decidir ir em frente, mais uma vez, mostre coragem. Levante pontos de discussão, comece ativamente a organizar eventos, faça networking, configure sessões de coaching e junte-se a colegas que pensam da mesma forma. E faça isso passo a passo. Muitas pessoas se sentem desconfortáveis ​​com a mudança, então perceba que o progresso levará tempo.”

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